Son nom ne vous dit peut-être rien. Il faut dire qu’Hubert Joly n’était pas beaucoup plus connu des Américains lorsqu’il s’est proposé en 2012 de redresser l’enseigne Best Buy, une sorte de Darty local qui traversait alors une passe difficile. Comment ce Frenchie sans aucune expérience du retail allait-il s’y prendre pour assainir les comptes de l’entreprise et lui permettre de retrouver son chemin jusqu’au cœur des consommateurs ? La réponse était aussi simple que lumineuse : Joly s’est tourné vers ses salariés.
Sa première semaine, il l’a passée dans un magasin du Minnesota avec un badge CEO in training. C’est en observant et en posant des questions à ses collaborateurs qu’il s’est rendu compte que ces derniers avaient déjà “toutes les réponses”. Fort de ces insights, Joly s’est alors employé à stabiliser la trajectoire de l’enseigne en travaillant sur l’expérience client. Pour ce faire, il crée une garantie du prix le plus bas, réduit les temps de livraison des achats effectués en ligne et développe le concept du store within a store — de grands corners dédiés à certaines marques au sein même des magasins Best Buy.
Mais il se focalise aussi sur le relationnel client car il comprend très vite qu’il lui faut recréer “une entreprise dans laquelle la direction et les collaborateurs aimeraient travailler [et] où les clients seraient satisfaits et reconnaissants”. Pour ce faire, il engage une réflexion autour de la raison d’être de ce collectif de 125 000 salariés à qui il souhaiterait fournir plus qu’un simple job. Un samedi, l’enseigne ferme exceptionnellement les portes de tous ses magasins, et invite ses collaborateurs à partager, en petits groupes, des histoires personnelles, des histoires humaines.
Une histoire qui en dit long
Parmi toutes ces histoires, il y en a une qui a marqué notre PDG. Celle d’un petit garçon qui rentre dans un Best Buy accompagné de sa maman et tenant dans ses mains un dinosaure dont la tête avait été disloquée. Convaincu que son dinosaure était gravement malade, l’enfant veut savoir si le magasin peut le guérir. Dans la plupart des magasins, nous explique Joly, la mère aurait été dirigée vers le rayon des jouets au sein duquel elle aurait peut-être trouvé un dinosaure neuf et identique à celui qu’elle avait offert à son fils. Mais ce n’est pas ce que souhaite l’enfant. Il ne veut pas d’un jouet neuf, il veut retrouver son dinosaure à lui. Deux vendeurs de Best Buy voient ce qui se trame et décident de prendre la situation en main. Ils assurent à leur jeune client qu’ils vont tout faire pour réanimer son ami. Ils prennent délicatement la bête blessée derrière leur comptoir et se transforment le temps de quelques minutes en véritables docteurs La Peluche. Ils finissent par mettre un terme à l’intolérable suspens en substituant un dinosaure neuf au jouet irrémédiablement brisé et en présentant au jeune garçon son dinosaure en parfait état de fonctionnement.
Joly demande : “Croyez-vous qu’il existait à Best Buy un process à suivre expliquant que faire lorsqu’un client arrive avec un jouet brisé irremplaçable ? Croyez-vous que j’avais, du haut de mon prestige de CEO tout puissant et tout sachant, rédigé un mémo sur la façon d’approcher les réclamations de nos clients ?”. On devine aisément la réponse et on savoure d’autant plus la conclusion que tire Joly de cette anecdote : “Le management descendant ne fonctionne pas. Pas plus que les incentives. Ce qui marche, c’est d’aider les gens à trouver et à vivre ce qui les anime.” Pas surprenant donc, qu’en adepte de Simon Sinek, Joly se considère comme un “jardinier dont le rôle est de s’assurer que le terrain est assez fertile pour que l’organisation humaine devienne la plus belle version d’elle-même”.
Après avoir pris du recul par rapport à son métier de dirigeant en 2019 (il conseille toujours le comité de direction et le CEO actuel de Best Buy), notre PDG franco-américain qui ne fait décidément rien comme les autres a décidé qu’il n’irait pas jouer au golf à Miami ou dans le sud de la France. Il enseigne désormais à Harvard où il demande à des plus jeunes dirigeants de réfléchir à leur raison d’être. Comment ? En rédigeant la lettre du jour de leur départ à la retraite. Histoire de se donner une chance, eux aussi, de réfléchir à ce qu’ils ont envie de laisser derrière eux. Vous avez dit inspirant ?
